给上帝服务,是有成本的。把客户当成上帝来伺候,但也不能赔本。

直接成本与间接成本

 

怎么才能知道哪位客户是上帝呢?这就要靠有效的成本分析。

在成本之中,有些部分是可以直接追溯到来龙去脉的,花了多少材料费,用了多少人工,一清二楚,这一部分就叫做“直接成本”。

还有一部分费用和成本,无法直接追溯到产品和客户。比如,企业在生产过程中,水电费、设备的维修费,还有税收、管理费用、服务费用,等等,都没有办法直接找到该算到哪个产品,哪个客户的头上,都要被暂时归集起来,将来用于分摊。这类费用就叫“间接费用”。

 

 

不同的分摊方法

案例1:假如我开了一家管理咨询公司,我接了两个顾问服务的项目,都是10万元的项目金额。一个项目,是我同学给我找的,发生的费用就是三个人在公司点了个餐,一共花了100块钱。另外一个项目是我通过一系列程序攻关攻下来的,前前后后花了很多的资源,这些资源都是有费用的,比如说,费用是1万元。对于公司来说这些费用都作为间接费用。先归集,两个项目一共是一万零一百元,然后再分摊。

那么,该如何分摊呢?很多企业采用的办法,就是按照销售额来分摊这个成本,两个项目都是10万元的销售额,所以,这两个项目对半分摊。于是,第一个项目就多背了4950块的成本,利润少算了4950元;而第二个项目因为少背了4950块钱的成本,利润多算了4950元。

如果仅仅看财务数字,我们就不容易看清楚:第一个客户是一个非常好的客户,利润贡献很大;第二个客户是比较差的客户,利润贡献要低很多。采用的成本分摊方法则不同,哪一个项目是盈利的,哪一款产品是亏损的,我们根本看不清。

案例2:有这样一家公司的成本计算方式,就是把销售费用和管理费用这些间接成本按销售收入来分摊。然后,所有售价超过制造成本加上分摊费用的产品,就被认为是赢利的;而那些价格低于制造成本加上分摊费用的客户订单,就被认为是不赢利的,是亏损的。

直到有一天,公司的新总裁发现:不同规模的客户对公司所提供的售后服务要求是不同的。越是那些小批量的购买者越难伺候,它们经常订购需要特殊加工的非标产品,而且在谈销售合同的时候,还特别难缠。公司为了得到这些订单,还不得不向他们提供特别多的折扣,而最后算下来,这些客户的利润贡献特别低。相反,另外一些客户则购买批量大,并且购买的产品标准化很高,加上大客户自身的技术能力强,本身不需要太多的技术服务,所以,它们的利润率很高。

这家公司和财务顾问差不多花了一年的时间来开发了一个新系统。最后,公司得出了一个十分令人意外的曲线。在一个横轴是销售额、纵轴是利润的坐标里,按道理,公司每做一笔生意,每完成一笔业务,横轴都会增加一笔销售额,或多或少,利润总额都应该是增长的,因为做生意利润总不能是负的,不能赔本嘛。所以,销售-利润曲线应该是一条斜向右上方的曲线。虽然不是一条直线,但弯弯曲曲总应该是向上的。

然而,出乎意料的是,在用新的财务数据复盘之后,发现真实的财务数据给了他一条奇怪的曲线,就是销售-利润曲线不是一条斜向右上方的曲线,而是一条倒U型的曲线。也就是说,当超过了一个销售数量之后,公司的利润不仅不增加,反而是下降的。多做的那些生意,实际上在蚕食过去业务赚来的利润。

 

 

 

作业成本法

按照这个曲线所显示的数据,只有40%的客户在为这家瑞典公司创造利润,这些客户贡献了实际利润的250%。而5%的最赢利客户甚至贡献了利润的150%,而排在最后的10%的客户竟然造成了120%的利润亏损。也就是说,前面最赢利客户的利润贡献,都被最后的那些客户给亏掉了。所以,如果事先有一个好的预算和甄别系统,应该不接最后10%的客户的订单,休息反而赢利更多。

这个图示没有显示的,购买量最大的三个客户中,有两个都是最不赢利的客户。而出于这两个客户的规模和声望,该公司总是忍气吞声,但只有清楚地算了账,才意识到满足这两个客户的成本是多么高。

这个案告诉我们,就是一定要想办法测算出企业每一笔订单的生产成本、销售成本和管理成本,应该用正确的方法对各种间接成本进行准确分摊,从而减少隐性赢利和过度占用资源、实际是隐性亏损的订单。

这套新的核算方法,叫做作业成本法,英文叫Activity Based Costing,简称ABC。作业成本法的出现,实际上顺应了一个潮流,就是企业内部的成本结构,需要分摊的部分,比例越来越大。在大约50年前,需要分摊的费用一般不会超过企业全部成本费用的10%。但现在,企业中超过一半的费用,都是无法简单直接地被归集到哪一个产品下面,都需要经过非常细致的区分,才能归集准确。在这种情况下,一笔费用发生了,就必须要通过追溯是什么行为引发了成本,成本发生的驱动因素是什么,才能找到哪一件产品、哪一个项目该负担这个成本。